Perfectionisme

Hieronder volgt een voorbeeldcasus.

K. (24) is data- en elektromonteur (dagdienst) en werkt bij een groot monteurs- onderhoudsbedrijf. Hij is nog maar enkele maanden bij dit bedrijf werkzaam en loopt daarom mee met een ervaren monteur (B.). De samenwerking verloopt goed. B. wil K. de kneepjes van het vak laten zien en geeft hem al snel verantwoordelijkheden. In goed overleg worden de taken verdeeld. Samen voeren ze herstel en onderhoud uit aan grote elektronische installaties. K. werkt nauwgezet en kijkt, wanneer hij kan, bij B. hoe de wat complexere handelingen gaan.

K. krijgt meer en meer eigen verantwoordelijkheid en vindt dat spannend én een grote eer.

B. is tevreden over het werk van K en zijn ‘drive’. Hij dringt alleen op snelheid aan. ‘Des te eerder de orders op zijn, des te eerder je naar huis kan’ is zijn devies.

Ook bij grotere machines mag K. steeds meer zelfstandig aan het werk, maar ook hier is snelheid een aandachtspunt. In een gesprek hierover geeft K. aan het graag goed te willen doen, dat de verantwoordelijkheid hem best zwaar weegt en dat hij bang is om fouten te maken. Daarom controleert hij meerdere keren en hij gelooft dat het altijd nog beter kan. K. geeft aan dat hij altijd het gevoel heeft dat het werk nog niet af of nog niet goed genoeg is. Hij twijfelt veel. Hij voert meerdere controles uit om het resultaat nog beter te laten zijn. Hij mag geen fouten maken van zichzelf. Hierin komt zijn perfectionisme aan het licht.

B. geeft aan dat goed ook echt genoeg is, dat K. het werk prima doet en dat hij daarop mag vertrouwen. K. blijft echter de extra controles uitvoeren waardoor de werkdagen steeds langer gaan duren. Dat veroorzaakt frictie tussen beide mannen die snel oploopt en merkbaar wordt bij de collega’s en uiteindelijk terechtkomt bij de directie. Na een forse aanvaring tussen de heren wordt de samenwerking van hogerhand stopgezet. K voelt zich falen. Als hij op kantoor moet komen wordt K. aangeraden om een coach te bezoeken om beter om te leren gaan met feedback.